帶團隊確定的人選，是主管最重要的工作，如果能選到所有條件都符合的人就更好，如果都沒有，那么就選擇核心的能力是否滿足，一般不超過3個，如果超過了，證明你沒有想明白這個崗位到底最重要的是哪些能力，剩下的就看他個人的意愿度、努力程度和入職后你對他的塑造，最好的方式就是在滿足核心能力要求的情況下，主管在其入職后，加以培養(yǎng)和引導成公司所需要的人才。

先確定你的團隊要招什么樣的人——這個崗位的核心能力是什么？

對崗位的核心能力的判斷，并不是在網上搜索一下同類型的崗位，復制過來編輯一下就可以了，它更多來源于你兩個方面——今天公司經營戰(zhàn)略的方向和變化，以及你對現(xiàn)在一線業(yè)務的了解——分析做得好的員工和做得一般的員工，他們的差別在哪里，還有就是為了應對未來3-6個月的業(yè)務變化，你希望他還能擁有某樣技能，或者說是可以看到有這方面的潛質可以去挖掘和培養(yǎng)的？

• 公司最近的戰(zhàn)略經營方向有變化嗎？它對你的部門提出了哪些要求？

作為一名中高層管理者，在開公司戰(zhàn)略經營方向會議時，一定要根據高層制定的經營方向，發(fā)表自己的見解與看法，以及打算怎樣去完成這個經營目標，需要多角度地去看待這目標，了解這目標是怎樣得來的，以及為什么要這樣做。在方向沒走偏的情況下，拿出相應的結果才對你現(xiàn)在的管理崗勝任的表現(xiàn)，與此同時，你在這個會議上，還要提出你所需要的資源——預算、人力物力的評估、其它部門的協(xié)調需求等，確保你是有條件去拿結果的，而不是在要交預期結果的時候，才告訴高層你們部門缺各種條件，將不其失敗的原因都歸為外因，這是非常不職業(yè)的做法。只有在方向定了，我們才知道現(xiàn)在要招什么樣的人來應對未來所發(fā)生的變化。

• 你知道現(xiàn)在的業(yè)務運作和未來一季度甚至半年的業(yè)務運作差距在哪里嗎？

站在過去看現(xiàn)在，你會覺得過得還行：我們現(xiàn)在比過去的工作效率、質量都好多了，還需要改進嗎？

站在未來看現(xiàn)在，你會發(fā)現(xiàn)離目標狀態(tài)還有一定的差距，如果不調整策略，及時做些什么行動，在高層面前承諾要實現(xiàn)的目標就完不成了。作為團隊的管理者，你一定要比他們看得長遠一些，不能老依賴過去——過去有著出色的一線工作經驗和拿出優(yōu)秀的結果，就不代表過去跟現(xiàn)在、未來大同小異，有可能已經完全不一樣了，那么為了做好未來這份工作，你對崗位的核心能力要求也應該要調整，并且有排個優(yōu)先級順序，不然你怎樣完成團隊目標呢？可是你怎樣確定你寫出來的就是未來需要具備的核心能力呢？這有兩種方法。

1.親自下一線去把新業(yè)務跑順，然后歸納總結出在未來半年內崗位要勝任的核心能力

在現(xiàn)代，客戶需求變化之快，而員工不能及時地跟進變化和采取相應的行動，則會失去客戶的青睞，與此同時營業(yè)額、毛利就會下降，從而導致公司成本上升，不得不選擇裁員的方式來縮減成本。而員工在變化面前，很容易會猶豫不前：我之前的工作做法，都能讓我獲得看上去還行的勞動報酬，并且我都做習慣了，人是喜歡確定性，有點害怕不確定性的，那么他就會在要變化的工作面前不行動：你這種新做法看上去都跑不通，我有點做不來，實際上是他內心本能地拒絕，拒絕不確定性給他帶來的不安全感、收入變少等。

這時候就需要管理者親自下一線，把自己所提出來的新工作想法和做事要求跑通它，并且拿出實際的數(shù)據和結果分享給他們，讓他們看到落地的方法和數(shù)據反饋是行得通的，那么在給予一定的時間緩沖后，他們就會去行動。在此之后，你找到一個干得不錯的下屬，讓他牽頭做這事，一方面?zhèn)鲙蛶У匕哑渌藥饋?，并且讓其多分享其工作心得，而你由于在新業(yè)務中跑順了嘛，總結一下要做好這工作的核心三項能力，這不僅關注個人知識、技能，還更應該關注他個人的發(fā)展意愿和心態(tài)。

2.采用走動式的管理方法

作為管理者，你也不可能長呆一線，畢竟要開各種會議，還得做各種報表，但你也不能對業(yè)務，包括未來的新業(yè)務一竅不通，那么就采取走動式的管理方法——在你處理完各種管理事務上的事后，不要老呆著辦公室，要跟著下屬一起去一線走動，到現(xiàn)場去了解現(xiàn)在的業(yè)務是怎樣運作的，哪些做得好，哪些還有待改善，并且為了滿足未來的業(yè)務發(fā)展，我們還缺些什么技能，通過培養(yǎng)下屬、設立相關績效考核、對他們的個人激勵來達成這個目標，同時反思我們現(xiàn)在的崗位勝任的核心能力要素有哪些，羅列出來，看是否現(xiàn)在的每一位都能具備，如果有些人還得不夠好，那么就要重點輔導，私下溝通改進的方法。

通過以上的兩種辦法，你是可以提煉出面對未來的崗位核心能力有哪些的，一般不會有太多，三項就夠了，然后對照著這些能力去做招聘——來面試和試用的人，他們符合你的要求嗎？

有人會有疑問：我為什么不自己想一個或者讓下屬匯報上來業(yè)務運作，我再設立一個要素就好了？

毋庸置疑，有一個能干的下屬，會讓你事半功倍——至少你可以放心地交給他來做，定時聽取匯報和跟蹤結果就好了，實質上這種辦法也不是不可以，但這個做得好的前提是這位下屬是非常出色的，并且他有著科學的做事方法——至少明白你的想法、公司新業(yè)務的方向以及為什么這樣做，把這三者消化后，采取的計劃和行動會跟你的方向相一致，如果有這樣的下屬，可以放心交給他。不然的話，下屬在匯報的時候，很容易會做選擇性匯報——選取他自己的功勞和所認為的關注點給你做匯報，甚至投其所好——選你喜歡聽的來做匯報，那么你得到的信息就不全面和客觀，從而在大局觀上有缺失，那么你想出來的核心能力是否如空中樓閣，難以落地呢？可是你要對你的團隊目標負責、對跟著你干的下屬負責，前期就繁忙一些，等平穩(wěn)過渡和對新業(yè)務得心應手時，就會逐步放手，交給下屬去干，自己也可以去處理更重要的事去。

• 崗位的核心能力一般會從哪幾個維度去考核？

1.具備勝任本崗位的專業(yè)知識？

有些知識是該崗位必須要有的專業(yè)知識，在這里面知識有些是過時了，但有一些是基礎，不能丟，必須要掌握的，就像常識一樣，另外我們還要在交談和溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)其對知識的運用能力怎樣，一定要問一下自己：他掌握了哪些知識，會運用嗎？證明其會運用的表現(xiàn)行為是什么？

2.他的真正意愿是否想真的做好這份工作？

有些人是為了賺錢來工作的，有些人是為了打發(fā)時間來工作，有些則是從內心喜歡做這事并想做好他，有些則是不得不選擇這樣做——我只會做這行了，其它的我不會。你要識別他的真正意愿是屬于哪一類，如果你現(xiàn)在的工作需要應對快速變化和具備挑戰(zhàn)性的，那么打發(fā)時間的、得過且過態(tài)度的人就不應該來；如果你招的崗位是通過在時間內用固定工序產出的，那么就用這些欲望普通的人就夠了：他只要在規(guī)定的時間內按你的要求做到就好，與之換來的也是工資沒有那么高，你的用人成本也會因此降下來，所以你要學會識別你面試的人是否與你的招的崗位相匹配。

3.其使用的工作方法是否恰當？

舉個例子，在溝通里面，文不如字，字不如表，表不如圖：長篇大文洋洋灑灑寫出來讓人看，卻不如把一些要點概括匯總出來給他人；而看文字還是算吃力，那么能還做成表格？表格一展現(xiàn)出來，大家所要的最高數(shù)據和最低數(shù)據就知道了，有表了還得去做個人分析，那能把它做成圖表的形式直觀地展現(xiàn)出來，讓人一下子就能明白你的意思？

我們分析做得好與做得一般的人區(qū)別在哪里的時候，你會發(fā)現(xiàn)不僅在專業(yè)知識、成就動機上，它們在工作方法上也有所差異：總有人追求接地氣、精益求精的工作方法，使它的產出高效，有人則墨守成規(guī)，沒感覺他要改進他的工作方式，更重要的一定就是他要知道自己工作不足的地方在哪里，并且制定了相應的改進策略，早點把這方面的知識補起來，通過行動的實踐和感知，讓知識和能力、結果三者串起來，形成人的工作習慣。

面試關按要求易過，用行動和結果來證明應聘者滿足要求則難——這人拿結果的能力怎樣？

你與候選人在面試的時候也許相談甚歡，但一定要驗證他所描述具備的能力，是否真得如他所講的？因此，你在試用期的時候，應該要開始設置一關關的“考驗”來觀察他的能力是否能達到崗位的要求：這時你應該根據他個人所描述的能力而安排活，從簡單到容易，從派發(fā)工作指令到授權讓其負責某塊工作內容，如果他能達到你預期的，就進入下一關；如果未達到，那么則通過你對其工作行為的觀察，以及你與其保持溝通，給他的工作反饋和他自己的表達的想法，來判斷未達標的深層原因是哪些，加以引導，看其是否能走出自己的舒適圈，我們不要對他人太苛刻，也不要追求完美，更要考慮工作環(huán)境、工作條件、工作責任和工作權力等的因素，給時間（1個月或者3個月）和做事的機會讓他去調整，發(fā)揮出他自己最好的狀態(tài)，如果給了時間、指導和機會去調整，還是沒有達到預期的效果，那么你就應該早點跟他反饋這事，并決定是否還讓其留在這個團隊里面。我的個人建議是當斷則斷，把不合適的人淘汰掉，就是對留下來繼續(xù)工作的人最公平的選擇，另外對這位不合適的人也是有好處——找到適合自己的工作，總比在這混日子強。

很多人加入你的團隊并不是能力不行，而是價值觀不符合才被請出團隊的，你有深度了解他的價值觀嗎？

每個企業(yè)都有它自己的企業(yè)價值觀，這些企業(yè)價值觀就像考試的及格線——你達到了，并且通過你的行為踐行出來，那么你就更容易被團隊其它成員接納，然后有機會一展身手，施展自己的抱負，而每個人因為成長環(huán)境、工作經歷不同，導致自己擁有的價值觀也不一樣，這時就有一個選擇：你個人能否從心里，真正地認同企業(yè)的價值觀？你有可能為了一份工資和不錯的薪水而“委屈”自己，但是工作行為這種東西，會在你的工作日常中，不知不覺地顯露出來，會被你的同事、上司看見，然后發(fā)現(xiàn)你不適合，會考慮你的去還留。與其這樣還不如把主動權握在自己的手里：在試用期的時候，認真弄懂企業(yè)的價值觀，自己在這段時間內去適應，如果能重合大部分，或者說是被不知不覺中改變了工作的習慣（例：以前準時上下班，現(xiàn)在在這工作環(huán)境中還能自覺地趕進度，會抽休息的時間去完成好屬于自己的工作），這自然會更好，如果你說自己還是適應不了，那么就早點辭職，找一家自己與它“志同道合”的公司，然后為其服務，畢竟你是拿著公司給你支持的薪水，總不能做與公司方向相違背或阻礙公司發(fā)展的事吧？這是非常不職業(yè)的做法。

而作為團隊的管理者，會把這些價值觀不符的人清理出去，因為認同公司的價值觀會擺在第一位置上，公司也在選與其志同道合的人合作，大家也能相處下去，同時也不會讓人感覺到不舒服和痛苦，反而會產出更好的“化學反應”。需要提醒的是，你招到什么樣的人才，跟管理者你的格局大小和價值觀正道、有人生意義有關系。

金無足赤，人無完人，在時間、預算有限的情況下，你還是要因材施教地把人帶好的。

完全符合你要求，甚至超出你期望的人才，你肯定會很喜歡，但與此同時，吸引他進來的成本非常大，你購買了一個好的發(fā)動機，其它配件也得跟著換，不然你都發(fā)揮不出這發(fā)動機應有的動力出來，所以在挖一些大牛來公司工作的時候，我們要評估進入公司的時機（公司高速發(fā)展或成熟發(fā)展期）、招人的預算（公司請得起）、時間風口（多久這人要到崗），更要評估自己的公司、CEO等是否能吸引他們的加盟，而不是有錢就可以了，光只會用錢去吸引人，更多的時候是招來喜歡錢且在能力勝任上差一截的人來的。這就對管理者提出一個很高的要求：你的眼光、格局和品行怎樣？你公司宣傳的理念和企業(yè)核心價值，是否能引起這些人才的關注與加盟？

如果你的預算與時間都有限，那么就先把你能吸引進來的人帶好，針對不同的人的特性、掌握的技能，給予真實的反饋，無論是你給他指導方法也好，還是送他出去做培養(yǎng)，并注重實戰(zhàn)，優(yōu)秀的人一定是在實戰(zhàn)中千錘百煉出來的，而不是靠學習好和憑空想象出來的，所以也得給機會和放手讓他們去做事，只要在大方向上和關鍵節(jié)點上親自抓，剩下的就盯著工作進度和結果，同時站在局外人的角度上，給予能幫他成長的反饋，與此同時，還得不斷地評估他個人的成就動機，要是不能持續(xù)地追求更好，那么只能另選他人做重點培養(yǎng)，這就是一個人的上限——天賦了，而不是機會和資源上受到了限制。

自己培養(yǎng)出來的人雖然不一定都比市場上優(yōu)秀，但是一定是能適應公司當下發(fā)展需要、且能立馬就可以用上的，很適合的那種，自然會讓公司在短期內發(fā)展得更順暢。

另外，你培養(yǎng)他并不是因為你需要這樣的人，而是他自己也主動走出了一步：積極做事，不斷地精進，這是他所應得的——至少你不是所有員工都這么積極主動，且拿到預期的結果，讓你這么省心，這樣的人能不留在團隊里面嗎？

為了讓公司能快速地適應當下的發(fā)展，人也要“動”起來：怎樣高效地產出、怎樣積極主動地去擁抱變化、怎樣流動起來，在這里面只會選擇適合當下和未來發(fā)展的人，而仍停留在過去的人，將會被慢慢淘汰，讓出位置給有潛力和能力的新人加盟，繼續(xù)為公司發(fā)展出力。