拿完年終獎(jiǎng)就辭職，似乎成了一種中國(guó)式職場(chǎng)的特色。

每年年終和新年初都是跳槽高峰期，許多員工都懷著拿完年終獎(jiǎng)就辭職的心理——

把一年來(lái)攢下對(duì)公司的各種抱怨、不滿，全部發(fā)泄到拿完年終獎(jiǎng)的那一刻，然后拿著辭職信一扔，不干了。

從人力資源成本的角度來(lái)說(shuō)，員工離職后，從找新人到順利上手，光替換成本就高達(dá)離職員工年薪的150%，如果離開(kāi)的是核心骨干人員則代價(jià)更高。

所以面對(duì)員工拿完年終獎(jiǎng)就走人的情況，究竟該如何應(yīng)對(duì)？以下，Enjoy:

01 搞清楚員工為什么要離職

眾所周知，在一個(gè)公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對(duì)公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對(duì)公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開(kāi)公司。

因此，搞清楚他們?yōu)槭裁匆?，顯得格外重要。

● 有員工說(shuō)住的地方遠(yuǎn)，奔波太辛苦；

● 有員工說(shuō)想換個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在感覺(jué)麻木了；

● 有員工說(shuō)打算離開(kāi)這里，回老家發(fā)展；

● 有員工說(shuō)經(jīng)常加班很晚回家，老婆都快不認(rèn)識(shí)我了；

● 還有員工說(shuō)世界很大，我想去看看……

等等各種各樣的理由，但這些真是這些員工的真實(shí)想法嗎？

而馬云則認(rèn)為員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：

第一，錢(qián)，沒(méi)給到位；

第二，心，受委屈了。

確實(shí)，員工離職原因有很多種，“136”離職定律相信大家都不陌生。

該定律具體內(nèi)容如下：

● 入職1個(gè)月：離職與HR關(guān)系較大；

● 入職3個(gè)月：離職原因與直接上級(jí)關(guān)系較大；

● 入職6個(gè)月：離職原因與企業(yè)文化關(guān)系較大；

● 入職1年：離職原因與職業(yè)晉升關(guān)系較大；

● 入職3年：離職原因與發(fā)展平臺(tái)關(guān)系較大；

● 入職6年：?jiǎn)T工離職的可能性很小。

如果說(shuō)老板將員工離職原因直接扣在HR部門(mén)追究責(zé)任不甚合理，那么HR對(duì)員工離職不引起足夠的重視的話，就得負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任了。

因此對(duì)于離職員工，有必要進(jìn)行離職分析：

1. 進(jìn)行離職面談（如果公司流動(dòng)性十分巨大，則可以鎖定核心員工進(jìn)行面談），收集員工離職原因。

而離職面談也是有技巧的，如作為HR來(lái)說(shuō)，HR在面談前期要進(jìn)行善意引導(dǎo)，在溝通中需要贏得員工的認(rèn)可與信任。

通過(guò)一些中立、和藹的語(yǔ)言來(lái)激發(fā)員工的共鳴，這樣你才能獲取更深層次的信息。

2. 注重離職后的員工管理

當(dāng)前許多公司在員工離職一段時(shí)間之后，還會(huì)定期詢問(wèn)員工的現(xiàn)狀、工作的情況。

例如當(dāng)公司有聚會(huì)或活動(dòng)時(shí)，邀請(qǐng)這些離職員工回公司參加。

HR可以把離職原因分析和離職后人才的管理工作做對(duì)接，得出更加準(zhǔn)確的離職原因。

3. 通過(guò)離職原因聚焦公司問(wèn)題

員工的離職原因可能歸因于個(gè)人（家庭原因、能力原因、路途原因等），也可能歸因于公司（公司環(huán)境、氛圍、公司制度等）。

但個(gè)人原因無(wú)辦法掌控，只能從公司原因出發(fā)，對(duì)公司存在的問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，聚焦關(guān)鍵因素。

4. 針對(duì)存在的問(wèn)題，需要進(jìn)行充分的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析結(jié)果

從企業(yè)的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)出發(fā)，制定或優(yōu)化一套符合企業(yè)實(shí)際情況的人力資源政策，從而解決容易導(dǎo)致員工離職的這些關(guān)鍵問(wèn)題。

02 用錢(qián)留住人，不如先留住人心

跟離婚一樣，員工離職前期都會(huì)有從希望到失望、再到絕望的過(guò)程，所以HR要關(guān)注員工平時(shí)的狀態(tài)，提前預(yù)警和處理。

年終獎(jiǎng)起確實(shí)起到了留住人才的部分作用，但是員工的心若是早就不在了，再怎么樣都留不住。

在員工流動(dòng)率居高不下的今天，管理者與HR必須要想辦法經(jīng)營(yíng)人心、留住人心。

其實(shí)，要做到這點(diǎn)并不難。

只要你敏銳地捕捉員工的微妙變化，并在合適的時(shí)機(jī)引導(dǎo)員工說(shuō)出內(nèi)心的想法，然后采取有效的行為幫助員工，就能贏得員工的心。

根據(jù)相關(guān)新聞報(bào)道：

“2018年3月，順豐公司為員工們定制了價(jià)值2000多的Nike工作服，這款順豐工服，是Nike的SHIELD系列。

不僅帶反光貼條，能增進(jìn)送貨的安全性；還具備為惡劣天氣打造的防風(fēng)、防潑水、透氣等功能?！?/p>

我們都知道順豐總裁王衛(wèi)曾經(jīng)也是一名快遞小哥，也曾風(fēng)吹日曬，不畏嚴(yán)寒，走街串巷挨家挨戶的送快遞，所以他才能如此體恤員工的不容易，也才會(huì)如此重視對(duì)員工日常的照顧。

還記得2016年，王衛(wèi)曾針對(duì)一段“順豐快遞小哥被扇耳光”的視頻，在朋友圈做出回應(yīng)稱(chēng)：“如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！”

此話一出不僅讓吃瓜群眾心生敬佩，更讓所有的順豐員工倍感欣慰。

后來(lái)在順豐上市的敲鐘儀式上，王衛(wèi)還把視頻中的快遞小哥帶到現(xiàn)場(chǎng)，一起來(lái)見(jiàn)證企業(yè)的重要時(shí)刻。

其實(shí)，王衛(wèi)曾經(jīng)分享過(guò)管好20多萬(wàn)員工的方法，他采用一種傳統(tǒng)的管理方法，即回歸到人性上進(jìn)行管理。

人性需要什么，你就給員工什么。作為員工，他們希望：

1. 有一點(diǎn)安全感

一個(gè)人如果每天都感到自己飯碗不保，像利劍懸于頭頂?shù)脑?，是很難集中精力的。

員工們希望知道自己竭盡全力工作不是在浪費(fèi)時(shí)間。

2. 為工作感到自豪

員工一定都希望為自己的工作感到自豪而不是自卑。

當(dāng)有人問(wèn)起他們從事哪方面的工作時(shí)，很多人都希望能夠自豪的告訴對(duì)方自己的工作，希望別人羨慕甚至是敬仰他們的工作，從而獲得心理滿足感，哪怕他們僅僅是在做一份吃力不討好的工作也行。

3. 得到公平的對(duì)待

雖然很多人都知道“生活本就不公平”這個(gè)道理，但是企業(yè)的員工仍然不希望得到來(lái)自管理者的不公平對(duì)待。

老板對(duì)某個(gè)員工有所偏愛(ài)，這是管理工作中的一個(gè)大忌，員工痛恨這種不公平的待遇。

美國(guó)管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“貢獻(xiàn)≤誘因”，即員工付出的貢獻(xiàn)不可能大于受到的激勵(lì)，這種激勵(lì)包括經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、晉升、培養(yǎng)、鼓勵(lì)、關(guān)心、受重視程度等。

這也說(shuō)明了造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得在公司里未得到公正和公平的待遇。

人性化的管理，能讓員工從“我讓你留下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔易栽噶粝隆薄?/p>

如果說(shuō)高薪能幫你暫時(shí)找到人，那么有“人情味”的管理，才能做到人心所向，真正留住員工的心。

03 做好關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備

最近有位HR同行Mika來(lái)問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，她說(shuō)：

“最近感覺(jué)非常焦慮，因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)一些以前離職的同事拿到了我們?cè)诼殕T工的聯(lián)系方式，開(kāi)始高薪挖人。

公司一些優(yōu)秀員工都收到了同行的加盟邀請(qǐng)，有些員工已經(jīng)向其直接上級(jí)表露離職意向，還有一些人也在蠢蠢欲動(dòng)。面對(duì)這種情況，應(yīng)該如何是好呢？”

我和Mika說(shuō)了一個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的人才案例。

在北京現(xiàn)代城和中國(guó)第一商城的銷(xiāo)售精英爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，中國(guó)第一商城把現(xiàn)代城的六個(gè)高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理，連經(jīng)理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。

而第二天早晨，正是現(xiàn)代城的SOHO商住樓開(kāi)盤(pán)的日子，但是六個(gè)經(jīng)理一夜之間全跑光了。

這時(shí)怎么辦呢？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉來(lái)，可開(kāi)盤(pán)那天現(xiàn)代城SOHO的旺銷(xiāo)場(chǎng)面卻打消了外界的擔(dān)心。

這取決于什么呢？正是取決于跑掉的這些經(jīng)理后面已有備份，而這個(gè)備份就叫做人才儲(chǔ)備。

就好比是足球教練，在一場(chǎng)重要的比賽之前，某位十分重要的球員突然“撂挑子”了，那么在這種情況下，你有可以安排的替補(bǔ)球員嗎？

主管替補(bǔ)球員的技術(shù)、熟練度以及和其他隊(duì)員的配合程度都能代替原來(lái)的球員嗎？

做好關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備就是你能確保在任何一個(gè)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，你都有合適的人選來(lái)替代原來(lái)的員工。

那么人才儲(chǔ)備的過(guò)程具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容呢？

1. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司目標(biāo)確定當(dāng)前和未來(lái)的需求（繼承、技能等）

2. 確定關(guān)鍵職位和任職者的情況

尤其是企業(yè)內(nèi)部中高級(jí)管理層都是非常重要的職位，其他級(jí)別的崗位任職情況也應(yīng)該及時(shí)的跟進(jìn)，整理出一些可能會(huì)出現(xiàn)職位空缺的情況，例如退休等。

3. 對(duì)關(guān)鍵職位的人才進(jìn)行評(píng)估

如有需要，可以定期進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，收集、分析和反饋人才信息。

4. 制定后備人才培養(yǎng)計(jì)劃

可以對(duì)不同的崗位進(jìn)行差異性評(píng)估，確定可以填補(bǔ)崗位空缺的合適后備人選。

在發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)后備人選的情況下，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)計(jì)劃，給予后備人選更多的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、重點(diǎn)管理溝通和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

后備人選的綜合能力得到更大的提升，從而具備擔(dān)任上一級(jí)崗位的資質(zhì)和能力。

5. 實(shí)行人才儲(chǔ)備的PDCA循環(huán)

人才儲(chǔ)備計(jì)劃不應(yīng)該一勞永逸，只進(jìn)行一次評(píng)估或盤(pán)點(diǎn)，需要采用類(lèi)似PDCA的方法，定期進(jìn)行檢查更新，不斷地保持計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)需求相匹配。

世界首富比爾·蓋茨說(shuō)：

“把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司?！?/p>

年終后員工頻繁離職并不是一個(gè)孤立的問(wèn)題，它是由許多因素決定的。

要解決留人難題，需要系統(tǒng)地建立起留人機(jī)制，從留誰(shuí)、留多久、怎么留等方面入手，打造一個(gè)完整的體系。

只有這樣才能從宏觀層面上把人留得更久，有效推動(dòng)組織績(jī)效的增長(zhǎng)。